Béatrice Fournié - Marketing & Communication manager
Selon une étude de MarketsandMarkets, le marché de l'industrie 4.0 devrait atteindre 156,6 milliards de dollars d'ici à 2024, avec un taux de croissance annuel composé (TCAC) de 16,9 % entre 2019 et 2024.
Ce concept, visant à numériser et automatiser les processus de production dans l'industrie manufacturière, utilise des technologies avancées telles que l'Internet des objets (IoT), l'intelligence artificielle (IA), la robotique et la réalité augmentée.
Grâce à ces nouvelles technologies, les fabricants d’équipements ont l’opportunité de produire différemment, de développer des produits et des services plus intelligents, pour améliorer l’efficacité opérationnelle et la productivité des industriels.
La transformation numérique bouleverse le marché industriel, entraînant une modification du paysage concurrentiel et l’émergence de nouveaux business modèles. Elle offre également de nombreuses opportunités, en particulier lorsqu’elle est mise en œuvre de manière efficace et avec les bons partenaires.
Le modèle économique des fabricants d'équipements industriels peut varier en fonction de leur activité spécifique et de leur position sur le marché, mais il y a quelques éléments communs qui caractérisent généralement leur business model.
En 2022, 62% des fabricants d’équipements utilisent un modèle “Cost plus” (d’après une étude réalisée par Copperberg), mais est-ce la bonne stratégie pour se démarquer de la concurrence ?
La démarche "Cost plus" a l'avantage d'être relativement facile à calculer et à comprendre pour les entreprises, car elle repose sur des coûts réels. Cependant, elle ne prend pas en compte la demande ou la concurrence sur le marché, ce qui peut rendre les prix peu compétitifs ou insuffisamment rentables.
Définir le bon business model, c’est déterminer comment générer des revenus récurrents et pérennes. Quel est le produit ou le service proposé ? Quelle est la plus-value de ce produit ou service par rapport à la concurrence ?
L'objectif du business model est donc d’identifier comment créer de la valeur par l'intégration de nouveaux modèles de revenus, la mise en place d’organisation adaptée, mais surtout par la mise en place d'une offre de produits et de services répondant aux attentes actuelles et futures des consommateurs.
De nombreux fabricants d’équipements se basent encore sur un modèle réactif, qui implique d'attendre que des défaillances se produisent avant d'intervenir, ce qui peut entraîner des temps d'arrêt coûteux et des perturbations de la production. En cas de panne, l’opérateur doit s'adresser au service après-vente, pas toujours efficace ou racheter les pièces nécessaires, voire la machine, etc.
Dans ce modèle, l'aspect service n'est pas du tout considéré comme source de valeur pour les fabricants.
Pour y remédier, une des solutions consiste à exploiter les données en tant qu'actif de l'entreprise, pour passer d'un mode réactif à un mode proactif.
Les données issues des machines de production sont la clé pour anticiper les événements futurs, favoriser la création de services proactifs pour répondre aux mieux aux exigences des utilisateurs finaux.
Il s’agit d’inverser la démarche de service, pour passer d’un mode “expertise vers la machine” à un mode “machine experte vers le technicien”. Associer ces services, créés basés sur les données, avec un business model approprié, permet d’améliorer la satisfaction client tout en assurant un avenir compétitif et performant.
Le fabricant d’équipements propose à ses clients finaux une extension de garantie, incluant différents niveaux et basé sur un abonnement pluriannuel.
Plusieurs packages sont proposés (Basic, standard, premium…), indexés sur la valeur de la machine et permettant d’offrir une combinaison de produits et de services supplémentaires, tels que des programmes de maintenance préventive ou des offres de service après-vente.
L'objectif est de permettre de fournir le meilleur support en maîtrisant ses coûts. Par exemple, grâce à l'approche proactive il est possible de faire bien du premier coup et même de permettre à l'utilisateur final de résoudre le problème par lui-même.
Le lien entre le fournisseur et l'utilisateur devient plus simple et s'établit sur un référentiel commun. De fait, les décisions prises sont toutes systématiquement justifiées et partagées. La valeur créée sur la vie d'usage de l'équipement est alors partagée entre les bénéfices du client final et le revenu du fabricant.
L’approche axée sur les données est obligatoire pour maximiser la marge contractuelle, avec un accent particulier sur la mauvaise utilisation de l’équipement.
Quelques avantages pour les utilisateurs finaux :
Options applicables avec un périmètre particulier :
Le développement de services spécifiques à forte valeur ajoutée peut être un moyen efficace pour une entreprise de se différencier de ses concurrents en fournissant des solutions uniques à ses clients.
Il s’agit de proposer à l'utilisateur une assurance à la panne ou un guide pour optimiser les processus opérationnels.
Ces services spécifiques sont souvent des compléments à un modèle d'extension de garantie. Ils apportent une expertise digitale unique, réalisable par le fabricant qui maîtrise le système industriel et son domaine de vol spécifié.
Ce modèle de service se base sur une valeur créée future. Dans le cas de la prédiction de pannes à fort impact dans la chaîne de production, la valeur est assimilée à l'évitement d'un coût subit.
Un contrat d'engagement basé sur la performance est un contrat qui établit des objectifs et des résultats à atteindre pour le fabricant d’équipements comme pour l’utilisateur final. La valeur de ce contrat est divisée en une partie fixe et une partie variable indexée sur cette performance. La variabilité du contrat est soit à la hausse, bonus, soit à la baisse, malus.
Le modèle proactif permet d’anticiper les déviations du contrat aux objectifs et de corriger les trajectoires. Les deux parties prenantes sont motivées à l’atteinte de ces objectifs.
Les éléments clés d'un tel contrat incluent :
Ce type de contrat vous permet de renforcer votre position stratégique et d’engager un niveau de disponibilité élevé basé sur des performances éprouvées.
Ce business model est basé sur des données réelles. La maîtrise des données et de leur analyse en est un élément stratégique.
Le paiement à l'usage est un modèle de tarification dans lequel le client paie uniquement pour les biens ou services qu'il utilise réellement, plutôt que pour un forfait ou une période définie à l'avance. Cela peut inclure des modèles de tarification tels que la facturation à l'heure, au kilomètre, etc.
Il s’agit pour le fabricant de proposer ses équipements sous la forme d’un coût opérationnel optimisé puisque le fournisseur du service supporte ce coût directement.
Ce modèle de tarification offre de nombreux avantages, notamment :
L’offre d'abonnement "Paiement à l’usage" assure une sécurité pour l’utilisateur final qui va payer pour l’accès plutôt que la possession. Ce dernier n’a plus besoin de se préoccuper de l'installation, de l'entretien, du service après-vente, etc. C’est le fabricant d’équipement qui gère tout pour lui.
Pour que ce business model fonctionne, le fabricant va :
Dans ce modèle, ce n’est pas le produit qui a de la valeur, mais bel et bien son utilisation.
Mettre en œuvre une solution de service proactif revient à valoriser ses compétences, ses connaissances métier et son agilité d’intervention. Les données permettent de réaliser cette promesse en plaçant les actifs au cœur du système et en distribuant la connaissance aux acteurs de la chaîne de valeur. Par leur précision et fiabilité, elles sont aussi le moyen de rendre viable les modèles économiques qui sont le fondement de la démarche de transformation.
Viser plus de 30% d’amélioration de la performance de ses équipes terrain et accroître significativement le revenu, et sa prédictibilité, du département SAV sont des objectifs ambitieux, mais atteignables. En complément, la satisfaction client, la motivation et la reconnaissance des équipes de SAV et la meilleure connaissance des usages clients sont les bénéfices indirects évidents.
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